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某医院目标管理与绩效考核培训课程PPT课件

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医院目标管理与 绩效考核 秦永方 高级会计师、高级国际财务管理师 上海交大安泰管理学院医院EMHA 上海誉方企业管理公司医院管理咨询首席顾问 培训目的 案例解析 互动交流 现场体验 实用实效 了解新知识 接受新理念 探索新方法 医改新形势 医院新变革 和谐新发展 个人简介 从事医院财务管理33年,撰写发表论文40余篇,编着出版<<医院会计>> 执笔副主编、西南财经大学出版、<<医院财务管理>>主编 中国经济出版社出版、<<医院成本核算>> 主编 中国经济出版社、获河南省经济学成果一等奖、<<现代医院经营管理>> 主编 中国经济出版社、《公立医院运营机制改革创新研究执笔副主编 中国经济出版社出版。参与卫生部《医疗机构财务内部控制讲座》书籍编写、审稿。中国卫生经济学会课题成果两项。理论与实务结合、公立与民营结合的复合型实战专家。对医院财务管理、成本核算、绩效管理、业绩评价审计、经营管理研究颇有造诣。 培训大纲 1.医院目标管理 2.医院岗位责任制建立 3.医院绩效考核标准如何制定 4.医院绩效考核常用的工具 5.如何实施医院绩效考核 6.医院绩效考核结果的应用 7.医院绩效考核与绩效工资 8.医院绩效工资核算的基础成本核算 9.医院成本核算与绩效管理执行常遇到的问题及处理 医疗保险制度改革将对医院造成冲击 •医疗改革引入DRG\病种收费,医院经营将日趋困难 –维持服务量,投入成本无法获得完全弥补 –控制发展,难免无法满足全部病患之需求 •医病关系紧张,医疗纠纷激增,社会对医疗的评价更低 •医院利润下降,现金收入未相对增加,形同医保点菜医院买单,医院更陷入困境。 财政补贴资金不到位,补贴逐步按项目 1.医院目标管理 1.1目标管理的含义 1.2目标管理五要素 1.3目标管理的作用 1.4目标的设定 1.5目标的分解 1.6目标管理实施 1.医院目标管理的含义 医院目标管理是医院高层管理者 根据医院所面临的内外形势需要,制定出在一定时期内医院所要达到的总目标,然后根据总目标确定科室及员工分目标,形成一个目标体系,并把目标作为绩效考核的一种管理模式。目标制定包括三层含义: (1)共同商定目标。(参与) (2)目标分解。(目标体系) (3)自我控制。(授权管理和自我评价) 1.3目标管理的意义和作用 目标管理的意义: 医院目标管理把医院战略和任务转化成为具体的、定量的、可操作的,由各科室负责人或专人负责的目标,在医院总目标的导引下工作。目标管理的具体意义有: 1.增强组织凝聚力 2.激励员工 3.有利于公正的进行绩效考核 4.员工、医院、病人共赢 目标管理的作用 对个人而言,目标的作用: 给人的行为设定明确的方向,使人充分了解自己每一个行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情,有助于合理安排时间 迫使自己未雨绸缪,把握今天 使人能清晰地评估每一个行为的进展,正面检讨每一个行为的效率 使人在没有得到结果之前,就能“看”到结果,从而产生持续的信心、热情与动力 对医院而言: 目标管理能促进“向前进的管理” 目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标管理使“解决问题”成为可能 目标管理能培养能干的人 目标管理能把人与人间之关系,以“连带感”连结 目标管理的三大阶段 1.4医院目标的设定 第一步:建立信息网 第二步:确定关键目标领域 第三步:进行能力分析 第四步:提出基本假设 第五步:编写有效目标 第六步:制订计划 第七步:分配资财 第八步:协调 第九步:确定权限 第十步:制定目标的反馈 医院目标管理是通过目标体系的设定和执行,聚集医院人力物力财力,引导员工的工作行为,从而更高效、更卓越的达到医院目标的管理方式。 目标设定----程序 医院总目标(举例) 医院临床科室目标(目标分解举例) 1.6目标管理实施 如何实行有效的授权---授权的三项原则 目标推行过程的有效控管----管理控制过程 目标推行过程的有效控管----反馈控制 目标推行过程的有效控管----控制原则 考核角色 2.医院岗位责任制建立 2.1目标与岗位职责区别 2.2工作岗位分析 2.3岗位说明书编制 2.4岗位价值评价 2.1目标与岗位职责区别 2.2工作岗位分析 工作岗位分析: 对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件 2.3岗位说明书编制 根据工作岗位分析,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。 2.4岗位价值评价 我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济时代的事业制岗位设置,很多医院没有进行过岗位评价,这些医院岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值 岗位评价的主要作用在于合理确定薪酬分配,这是价值分配体系的重要基础。 医院岗位价值评价常用的方法 排序法(职位等级法)   就是将医院的职位分为不同的级别,再根据不同级别职位的责任以及对员工的要求,确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所处的级别。一般医院工资分为四个等级:第一级为具有高级专业技术职务者,主要是指主任医师、主任药师、主任技师等;第二级为具有副高级专业技术职务者;第三级为具有中级专业技术职务者;第四级为具有初级专业技术职务者。不同的级别有不同的工资。   岗位分类法   就是将医院的职位分为不同的类别,再根据不同类别职位的责任以及对员工的要求,确定其工资水平。员工工资的多少取决于其职位所属的类别。医院将其员工分为医疗类、护理类、药剂类、管理类等,不同的类别有不同的工资。   一般地,职位等级法与职位分类法必须同时进行,即员工的工资水平和工资结构是由其职位的级别和类别的不同而确定的。   要素比较法(因素比较法)   影响医院员工工资的因素也就是影响其工作绩效的因素,衡量每种因素在工作绩效(工资)中的构成比例,即可确定不同职位员工的工资标准。   医院清洁工职位对知识、技术和态度要求不高,但工作环境较差,因此,其知识、技能、态度方面的工资不高,而环境补偿较高。   要素计点法   是先确定影响所有岗位的共有因素,将这些因素分级、定义和配点,以建立起评价标准。之后,依据评价标准,对所有岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数。最后,将岗位评价点数转换为货币数量,即岗位工资率或工资标准。 岗位评价的原则 岗位评价工作流程 科室系数评价的意义与作用 科室系数评价是指按照统一的科室系数评价标准,即通过对科室的风险、工作负荷、业务增长、经济收入、工作标准、科室影响六个因素的指标进行分析与衡量,逐一对各个科室进行评分,使各科室重要性用量化的数字表示出来,最后通过数学公式计算出医院所有科室的难度系数。科室难度系数就是一组有规律的数字,用以表示科室在医院中的相对重要程度,它能直观地体现全院各科室之间的相对价值。 科室系数评价的工具和方法 在总结大量的医院管理咨询经验、参考现今管理学上前沿的评价方法的基础之上,提炼并开发出评价科室难度的工具——六大因素医院科室系数评价法。 六因素医院科室系数评价法通过科学全面的价值因素提炼、评分标准以及严格的评价程序,可以有效帮助医院建立科室重要性等级结构,是全面分析科室的重要工具。 岗位价值评价为薪酬分配提供参考 目前应用最广的是要素评分法,也称要素计点法、点值法等,这种方法在我们为医院的岗位评价中,已经得到证明是行之有效的。 岗位要素根据医院情况不同,设置几个或几十个不同的要素 根据岗位价值的不同,为薪酬分配提供公平的参考依据 3.医院绩效考核标准如何制定 3.1医院绩效的含义 3.2绩效与绩效管理 3.3绩效考评与绩效管理 3.4绩效指标设计方法 3.5 CRT医院绩效管理指标 3.6医院绩效考核标准实例 3.1绩效的涵义 绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 3.2绩效与绩效管理 1.个体绩效 要点:-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 2.团队绩效 要点: -团队绩效的水平与结构(不是个体的简单向加而是团队的结构与活力) -团队的合作(组织内部的人际与合作能力) 3.组织绩效 要点:-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达(长期、短期绩效的协调) -组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 3.3绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效。 绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统,它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程 绩效目标来源 医院绩效目标 绩效计划制定 3.5CRT医院绩效管理指标 “CRT”绩效指标分解方法:“CRT”是一种系统化的方法,综合了平衡积分卡和“KPI”绩效指标分解的优点,兼顾了组织战略、成功要素、关键职责三大维度,避免了指标设计中的短期行为。通过对公立医院战略目标的分解和国家对公立医院的发展要求,进行医院、科室和员工三级绩效指标分解。 医院绩效指标包含内容:降低成本、提高效率、提高患者满意度、医疗项目攻关数量和质量、员工培训力度、团队建设等方面; 科室绩效指标包含内容:将低科室平均成本、降低患者投诉率、技术力量培养、培训覆盖率和效果、团队建设等; 个人绩效指标包含(例外科医生):手术的数量和质量、患者投诉次数、患者美誉度、技术攻关数量、手术成本等。 3.6医院绩效考核标准实例 ..\绩效管理\1、院长年度KPI绩效考核标准.docx ..\绩效管理\3、业务副院长月度KPI绩效考核标准.docx ..\绩效管理\2、行政副院长月度KPI绩效考核标准.docx ..\绩效管理\10、医务部主任KPI绩效考核标准.docx ..\绩效管理\18-2、内一科护士长KPI绩效考核标准.docx ..\绩效管理\19、医技功能科主任KPI绩效考核标准.docx 4、医院绩效考核常用的工具 4.1民主评议考核法 4.2基于目标考核法 4.3关键指标考核法(KPI) 4.4平衡积分卡考核法 4.5360度绩效考核法 4.1民主评议考核法 最常见的方法之一,每年年底按照上级部门下发的考核表格,按照德能勤绩考核 这是我国传统的绩效评价方法,是典型的模糊考核。这种考核工具在内容上较为全面,不仅仅考核业绩,“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大,主观性强,有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高,考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。 4.2基于目标考核法 目标管理优点有:一是形成激励。目标最好是组织每个层次,每个部门及组织每个成员自己制订的目标;二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解,故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时,也就是组织总目标的实现;三是明确任务;四是达到自我管理。 目标管理的局限主要有以下几点:一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标:季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象难以分解,另一方面短期目标易迅速见效,长期目标则不然。所以,在目标管理中,组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心;二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的,尤其在目标管理初期,要求组织要通过不断地培训,来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力;三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的,因为这样做会导致组织混乱。 4.3关键指标考核法(KPI) 关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素,是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准,体现了各岗位的工作重点。进行考核时,从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标,以此为标准,对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用,在考核方法中,将关键绩效指标和目标管理相结合,将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有单独使用,关键指标在单独使用时,衡量的是员工的能力与素质,而不是工作业绩,在做综合评价的时候也能起到一定的作用,适合年度的或阶段性的员工能力素质考评,而不适合短期目标实现情况的考核。 4.4平衡积分卡考核法 平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务方面、客户、经营过程、学习与成长。   其核心思想是:以财务为核心的思想,从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适,而不宜作为绩效评价的上层指标,因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标(具体的指标可多达20多个)。一方面如果每个指标都成为被测评的目标,那么企业就有众多的目标同时去追求和实现,管理者往往就会失去行为准则而茫然无措;另一方面如果有的指标不被测评,那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。 4.5360度绩效考核法 360度考核法又称为全方位考核法,最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点,一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度,可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的:一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议,将工作上的问题上升为个人情绪,利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训,因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。 4.6主基二元绩效模型 该模型的思想是将绩效考核设计成两部分:第一部分是“主要绩效”,要求个人、部门甚至医院不断提高,因为它是显现绩效的重要部分,做得越好,绩效分越高,它重点评估员工和团队的管理效果和创造价值增值的能力,因为它是判别优秀员工与价值分配的重要依据;第二部分是“基础绩效”,要求在一个范围之中,这些方面的表现、成果,落在这个范围之内,既不加分也不减分,落在这个范围之外,就要加分减分了,它强调员工和团队对组织目标执行的准确程度和效率高低,即员工能力转化为业绩这一过程与医院对员工绩效要求的接近程度,它是员工绩效奖金发放的重要参考。 “主要绩效”和“基础绩效”相互独立又互相促进,“基础绩效”对“主要绩效”有影响:前者好,对整体绩效是人补充,前者差,整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考核出来,然后使两者互相叠加,即得出该岗位真正的绩效考核分数。 5.如何实施医院绩效考核 5.1岗位工作量考核 5.2医疗质量考核 5.3患者满意度考核 5.1岗位工作量考核 (1)医生工作量考核 (2)医技人员工作量考核 (3)护士工作量考核 (4)行政后勤人员工作量考核 门诊医生工作量考核 5.2医疗质量考核 (1)诊疗质量考核..\绩效管理\攸县中医院妇科临床科室医疗质量综合考核(100分)-副本.docx (2)护理质量考核..\绩效管理\攸县中医院护士长质量综合考核(100分).docx (3)检查检验质量考核..\绩效管理\攸县中医院检验科医疗质量综合考核(100分).docx (4)感染控制质量考核 6.医院绩效考核结果的应用 在运用绩效考核结果时要注意二方面:一是在制定能否胜任的标准时,必须要有合法合规的逻辑递进关系,如果考核结果不能和胜任标准挂上钩,一旦盲动,就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度,必须经过讨论协商、民主程序和公示。 与岗位调整挂钩 与岗位工资挂钩 与绩效工资挂钩 绩效评价结果应用的原则 1.以人为本,促进员工的职业发展 2.将员工个体与组织紧密联系起来,促进员工与企业共同成长和发展 3.统筹兼顾,综合运用,为人事决策提供科学依据 绩效评估与其他HRM职能的关系 目前绩效考核结果应用出现的问题 1.结果反馈不及时或没有反馈 2.与员工的切身利益结合不紧密 3.与员工培训和个人发展没有很好结合 4.结果应用方式单一 5.结果应用形式化倾向严重 6.2薪酬奖金的分配 方式: 绩效加薪 绩效奖金 特殊绩效奖金认可计划 6.3员工职业发展 6.4用于职位的变动 7.医院绩效考核与绩效工资 实施工作量绩效工资制度 医院收益的快速提升 确保医院效益 将科室成本控管设计在费用发生前 医疗人员绩效工资从与科室收入挂钩走向脱钩,完全符合卫生部要求。 绩效激励目标更明确,绩效工资效果更易体现工作积极性。 绩效工资从多收多得走向多劳多得,甚至优劳优得。 透过工作量价值与分配,同实体现收入、风险、技术、 质量等面向价值。 收入积分 以该科主治医师年资积分总数为基础 依医师个人当月之诊疗收入占该科诊疗收入总数之比例分配之 科内绩分评核项目(一) 行政职务(20%) –现为科(系)负责人(5%) –负责科教育委员工作(5%) –负责科事务委员指导工作(2%) –负责科研究委员指导工作(3%) –担任各项委员会之委员(3%) –担任专科病房主任(2%) 46 科内积分评核项目(二) 对科内贡献度(10%) –对于科医疗技术之提升贡献(4%) –曾任科负责人(4%) –参与公共事务如:医学会,健保局(2%) 研究教学(50%) –本院职位及部定教师资格 –三年内学术论文发表 –三年内学术研究 –教学训练 •医疗质量:采加减分,共计10项,如: –担任各项委员会缺席–1分 –实(见)习医师推选之优良医师+1.5分 科内绩分 以该科主治医师年资积分总数为基础 •以下列项目由主管评核 –行政职务(20%) –对科贡献(10%) –研究及教学(50%) –主任评核(5%) –院长评核(10%) 科内积分评核 总分:科内积分总和须等于该科年资积分总和 配分标准:依各项目之分数比率乘以该科年资积分总和所得即为该项次之总和分数 设定范围:以院区医务专科为科内积分之配分单位 绩效奖金之分配原则 部门绩效奖励办应优先采个人绩效评核,无法评核个人绩效时,才实施团体绩效评核。 •部门绩效奖金以每月计算及发放为原则。 •属全薪纳入评核者,每月部门绩效奖金应先扣除基本薪资,余额再行分配。 •实施『个人绩效评核』部门,绩效奖金按个人计算发给,实施『团体绩效评核』部门,应先设订个人分配方式来分配奖金。 个人绩效分配的方式 个人产值 •平均分配 •出勤工时 •职务津贴 •混合制 8.医院绩效工资核算的基础成本核算 实施责任中心成本控制制度 从粗放式管理走向精细化管理 从全院管理扩展到科室管理 从经验式预测管理走向数字化实务管理 从结果管理走向预算管理与绩效关键指标(KPI)管理 从传统“收减支”财务会计管理,走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理 了解成本核算与绩效工资核算的关系 两者的区别: 概念:成本核算是会计学上的一个范畴 ,是对医疗过程的耗费的计算。 绩效工资是分配制度改革的一个重要组成部分 ,属于激励范畴。 范围:前者大,后者小 方法:前者有比较规范和固定的计算方法;后者灵活多样、千变万化 作用: 前者是加强经济管理,降低成本,节约开支,充分利用卫生资源, 使医院按照经济规律办事,运用经济的手段管理和经营医院; 后者是奖勤罚懒,鼓舞先进,鞭策落后,以调动工作人员的积极性。 两者的联系 成本核算结果是奖金分配的依据之一 绩效工资分配是手段,可以加强成本控制与管理 医院成本核算的特性 科室多而且复杂,成本中心多,增加分摊作业之复杂性 用人成本为各医院的主要成本项目 •直接成本比率低,大部分成本均需依分摊方式转分摊各受益部门 •药品耗材成本变动性大,医院针织疾病谱变化、医生用药习惯变化、临床路径 •设备使用率难以掌握 •单项成本之计算视需要提供,无法列入常规作业 •计算每一病例的成本困难度高 成本核算的目的 •提供经营成本管理与降低成本所必须的信息 •提供成本估算或决定医疗服务价格所需的成本资料 •提供经营计划、设定预算以及稽核目标达成与否的依据 •提供医院经营战略决策所必须的数据 •提供保险及医院自费项目的定价依据 医院成本核算制度建立的效用 医院成本核算的种类: 成本:是指在提供医疗服务过程中物化劳动和活劳动消耗的货币表现。所耗费的各种费用的总和(C+V+M)。主要包括人力、物力、财力。 成本行为 (固定、变动、混合) 成本分类(一) 按成本习性分类 变动成本(Variable Cost) 指成本总额随相关总作业或数量的变化,而呈等比例变化的成本。 比例变动成本 阶梯变动成本 固定成本(Fixed Cost) 指成本总额不会因相关总作业或数量水平的变化,而在既定期间内保持不变的成本。 受约束固定成本 可裁量固定成本 半变动成本(混合成本)(Semi-Fixed Cost) 只随成本动因变化而变化,但不呈正比例变动的成本 成本分类(二) 按成本归属标的之分类 直接成本(Direct Costs) 与某成本标的有关,并可用经济可行(成本有效性)的方法归属至成本标的之成本,如人员工资、药品费、卫生材料费、低值易耗品等。 间接成本(Indirect Costs) 与某成本标的有关,但不可用经济可行(成本有效性)的方法归属至成本标的之成本,如各种管理费、共享设施、中央空调费、水电费等成本。 成本分类(三) 按成本责任归属分类 可控成本:在某个部门或某个人的责任范围内能直接确定或控制的成本,如药品费、卫生材料等; 不可控成本:指某一特定部门无法直接掌握或不受某一特定部门服务量直接影响的成本,如分摊费用。 成本分类(三)—可控成本 按成本责任归属分类 可控制成本的项目:通常为直接成本 — 用人费用:主治医生、住院医生、护理人员、技术人员、行政人员 — 变动成本:计价药品、不计价药品、计价材料、不计价材料 — 固定成本:折旧、消耗品、杂项购置、公务费用、洗涤费、管理费用等 成本分类(三)—不可控成本 不可控成本项目: — 变动成本:水费、电费、蒸汽费 — 固定成本:维保费、修缮费、中央空调费、清洁费、科室行政费、教育培训经费、医疗保险费、药剂调配费、其他 — 管理费用 — 科研费用 — 教学费用 成本– 数量– 损益图 成本核算要求 加强成本核算组织管理 确定成本中心、强化成本管理责任制 建立成本核算账务体系 在财务软件中把所有支出科目设置为部门核算,一般日常报销费用,在会计核算时分部门核算。 材料、折旧等支出直接通过库房管理系统,按部门代码导入财务软件和成本核算软件。 会计核算采用一级库房数据 成本核算采用一级或二级库房数据 成本核算方法(一) 成本核算方法(二) 直接成本 + 管理费用 + 护理成本(除二级库材料、设备) + 医技成本 + 药品成本 成本分摊的三阶段 直接成本按各成本中心汇总 决定分摊基准 将成本摊入收益中心 直接分摊 阶梯分摊 相互分摊 其他分摊 成本核算(三) 科室成本核算考核及排序流程 成本核算系统提供了特色的解决方案。 9.医院成本核算与绩效管理执行常遇到的问题及处理 9.1成本核算中存在的问题 9.2绩效考核中存在的问题 9.3处理办法 9.1成本核算中存在的问题 ?医院成本核算基础如何? ?医院成本核算能不能算清账? ?你们医院成本核算是不是算绩效工资而算? ? 医院成本核算符合政策导向吗? ?医院成本核算病人满意吗? ?医院成本核算员工满意吗? 现场解答 1、医院如何实施成本管理 如何树立科主任(护士长)成本管理意识; 如何建立成本核算体系 完善成本分摊方法(建立相互制约的成本管理体系);实施成本目标控制 2、科室成本核算的具体操作办法解析; 3、医院成本管理的根本目的; 4、目前成本管理中存在的问题; 5、成本核算的基本原则; 6、成本管理带给医院的成效 7、各级医院人力成本支出比例多少合适, 8、如何对后勤建立成本节约的考核体系 9、如何处理临床与其他科室的关系、奖金总额比例等? 10、行政后勤科室工作如何量化,成本控制的方法,与临床科室的服务和监管作用的考核; 11、工作量大但不盈利的科室政策的倾斜与实现盈利的过渡性政策 9.2绩效考核中存在的问题 ?你们医院绩效工资方案公平合理吗? ?你们医院绩效工资分配员工满意吗? ?你们医绩效考核公正吗? ?你们医院绩效工资符合政策导向吗? ?你们医院绩效管理结果病人满意吗? ?你们医院成本核算与绩效工资的关系如何? 现场解答 1、如何让副院长尽到自己的责任---(案例解析) 2、如何应付医院“刺头”----(案例解析) 3、院长如何与有意见者(目标调整)沟通,沟通的原则如何坚持? 4、院长在医院绩效管理的实施初期如何扮演好角色 5、绩效办与财务科主任如何配合 6、医院年终绩效考核面谈的技巧与解决科室存在的问题 7、高层领导副职考核如何与分属科室管理,如何挂钩? 管理的局限性-没有保证成功的法则 没有完美的管理理论,据以处理众多难题 没有万灵丹,也没有保证成功的十大法则 矛盾与冲突随处可见-可遵循的制度 必须思考如何建立真正多元文化的管理和经营团队-让专业的人做专业的事 建立能够从巨变环境中获取利益的组织-变革的领导者 总结 总之,公立医院成本核算、绩效管理、两级核算与分配,是医院管理的一个永恒的话题,必须兼顾社会、病人、医院与职工四方利益,才能使医院与社会和谐一致,才能适应社会环境变化,才能实现社会效益与经济效益的双赢。

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